Ich habe mit 80.000 Menschen in einem Stadion gesessen, beim Halbfinale in Tokio oder beim Finale in London. Da sitzt du neben einem Neuseeländer und einem Australier, während unten Neuseeland gegen Australien spielt. Neuseeland gewinnt, und der Australier steht auf und gratuliert dem Neuseeländer: „Ihr wart eben besser. Glückwunsch zum Sieg.“ Du kannst ohne Angst ins Stadion gehen und dein Kind mitnehmen. Genau das macht diesen Sport aus und das ist beim Fußball häufig deutlich anders.

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Aber diese Menge war für das erste Jahr selbstverständlich viel zu viel. Dazu kam das Wetter bei der Kieler Woche: Es hat die ersten vier Tage in Strömen geregnet, bis dann endlich die Sonne schien. Später wurde es besser, und wir haben dann viele Jahre auf dem Karneval der Kulturen mit viel Erfolg wirklich tausende Kokosnüsse verkauft. Parallel dazu haben wir Medien angeschrieben, und dann hat die Brigitte über mich auf zwei Heftseiten berichtet. Und dann lief das ziemlich gut, und wir sind mit unseren Produkten in den Bio-Großhandel gekommen und von dort weiter in die Supermärkte.

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Aber grundsätzlich ging es mir immer darum, Teams so aufzustellen, dass jeder Einzelne Verantwortung übernimmt und spürt: Wir bauen hier gemeinsam etwas auf, und jeder Beitrag ist wichtig.
Und ganz wichtig: Menschen werden besser, wenn man Wissen teilt, Zusammenhänge erklärt, sie ausprobieren lässt und anschließend gemeinsam reflektiert. Ich halte nichts von Herrschaftswissen. Wissen muss weitergegeben werden.

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Damit hat sich auch schnell ein Alleinstellungsmerkmal gebildet: weg von der üblichen Darstellung einer Druckerei nach dem Motto: Wir haben die größten Maschinen, wir haben die tollste Technik, das ist unsere XY-Maschine … Über das Thema Nachhaltigkeit konnte man tatsächlich einen anderen, einen emotionaleren Einstieg ins Gespräch mit Kunden bekommen. Das passte schon gut zusammen, weil es von Beginn an Kunden gab, die sich dafür interessiert haben, wenn auch nicht alle. Aber: Irgendwann kommt der Punkt, an dem sie sagen: Wir wollen das zwar, aber finanziell können wir uns das nicht leisten.

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Ich kenne viele tolle junge Menschen, die die Coronazeit in der Schule erlebt haben. Kaum hatten sie Abitur gemacht, gab es in Europa Krieg. Jetzt haben sie damit zu tun, dass KI ihnen potenziell ihre Jobs wegnimmt, und ich finde, die gehen damit gut um, indem sie andere Fragen stellen als die, die wir gestellt haben, und entsprechend andere Prioritäten setzen.

Mich interessiert zum anderen in diesem Zusammenhang die Systemtheorie. Systeme funktionieren nur, wenn sie in Bewegung bleiben. Der Normalzustand ist Bewegung, die Katastrophe wäre Stillstand. Schon deshalb habe ich grundsätzlich Zuversicht.

Ein dritter Punkt ist Verantwortung. Die Philosophin Cynthia Fleury sagt sinngemäß: Nur wenn du Verantwortung übernimmst, kannst du frei sein. Es bringt nichts, nur auf die Zwänge zu schauen, also auf den Chef, das Unternehmen, den Staat oder die Regierung, und daraus Ressentiment entstehen zu lassen. Entscheidend ist, ins Handeln zu kommen und so demütig zu sein, die eigene Last zu tragen und zugleich auszuhalten, dass andere das vielleicht nicht tun.

Mit einem naiven Optimismus kann ich dagegen nichts anfangen, denn er führt dazu, dass man wegschaut und in die Katastrophe läuft. Es geht eher darum, akkurat und realistisch zu denken und genau hinzusehen – aber mit einem positiven Twist.

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Trotzdem stellen Leute das live und wundern sich, wenn da Dinge schiefgehen und Daten verlorengehen. Das ist der Zustand, den wir gerade haben. Ich erkläre das auch gerne mit diesem Vergleich: Für Zahlen haben wir Wirtschaftsprüfer. Für Autos den TÜV. Für KI-generierten Code gibt es noch nichts – und daran baue ich.

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Der Arbeitsalltag eines LinkedIn-Profis besteht nicht nur aus Strategie, Content und Beratung, sondern auch aus sehr viel Beobachten, Reagieren, Vernetzen und Dranbleiben. LinkedIn läuft gewissermaßen immer mit. Aber es gibt auch Phasen, in denen ich keine Lust darauf habe. Dann mache ich auch mal weniger oder gar nichts. Das gehört genauso dazu.

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Aus der Industrie selbst gibt es dazu immer wieder Wellen. Mal geht es stark um Kosten, dann wird viel gespart und versucht, Verpackungskosten zu drücken. Dann gibt es Wellen, in denen stark differenziert wird: Jetzt müssen wir ganz anders aussehen. Und dann gibt es Nachhaltigkeitswellen. Aber was bei allem bleibt, ist die Skepsis des Konsumenten gegenüber der Verpackung.

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Genau da setzen wir an: Was soll vermittelt werden? Was sollen die Mitarbeitenden oder Gäste fühlen und mitnehmen? Gerade bei Jubiläen geht es häufig um Themen wie Stolz, Zugehörigkeit und Identifikation mit dem Unternehmen. Daraus entwickeln wir dann individuelle Formate, die genau diese Wirkung erzielen sollen.

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Mir kommt dabei sofort der Gedanke an Konflikte: Auch die kann man als etwas Lebendiges verstehen, das sich entwickelt und verändert und das man nicht wirklich kontrollieren oder managen kann. Das ist im Grunde ähnlich wie bei Transformationen. Man weiß oft, wo man hinmöchte, aber der Weg dorthin ist nicht glasklar vorgezeichnet. Es gibt nicht diese drei Schritte, die man einfach abarbeitet. Der Weg entsteht im Gehen, weil neue Informationen, Widerstände, Zufälle, Lernprozesse dazukommen, die von den Beteiligten erstmal verdaut, eingeordnet und in ihr Handeln übersetzt werden müssen.

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Wer baut, muss früh Verantwortung übernehmen. Ein Satz eines Bauleiters bringt das für mich auf den Punkt: Beton schafft Fakten. Man muss sich also früh sehr genau fragen und festlegen, was an einen Ort passt. Es reicht nicht aus, nur technische oder wirtschaftliche Fragen zu beantworten. Man muss verstehen, was für die Menschen wichtig ist, die dort später leben oder vorbeigehen. Beim Bauen in einer Stadt wie Berlin geht es zusätzlich nie nur um das eigentliche Bauen. Stadtentwicklung ist politisch, rechtlich und gesellschaftlich aufgeladen. Dazu kommen steigende Baukosten, lange Genehmigungsverfahren, wachsende regulatorische Anforderungen und ein zunehmend polarisiertes wohnungspolitisches Umfeld, das insbesondere in Berlin und Brandenburg den Alltag vieler Unternehmen prägt. Zuständigkeiten sind selten eindeutig, Interessen widersprechen sich, und jede Entscheidung wirkt über das Projekt hinaus. Umso wichtiger ist eine Haltung, die Klarheit schafft, statt sie zu vernebeln.

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Was ich aber wirklich hasse, ist dieses romantisierte Gerede übers Scheitern. Das ist das Letzte, was man will. Scheitern ist das absolut Beschissenste. Das ist keine schöne Geschichte. In dieser Start-up-Szene stellen sich Leute hin und tun so, als wäre Scheitern ein Wellnessprogramm oder ein Selbsterkennungs-Trip. Ist es nicht.

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